09 Février 2010

Alors que l’on a prêté à ce mot une dimension particulière, une dimension prestigieuse, une dimension technique (voir “Les 8 facteurs de convergence d’un projet innovant”), on a laisser à penser à tout un chacun que le domaine de l’innovation était réservé à ceux qui en faisaient leur métier ou qui créaient des produits, aux inventeurs ...

Pourtant, chaque activité, entreprise, organisme ne peut faire autrement que d’innover en permanence.

Une offre, c’est toujours 3 choses :

• une chose à échanger (commerciale ou non)
• un public
• une concurrence

Ces 3 choses existent dans tous les domaines, commerciaux ou non, et quels que soient la structure, le montage, ...

Une association de riverains offre (propose) des actions ou activités dans son quartier, aux gens du quartier, mais d’autres actions et activités sont également proposées aux gens de son quartier, donc à son public, par d’autres acteurs locaux et extra-locaux.

Une entreprise faisant partie d’un groupe, n’ayant qu’un client — le groupe, possède une offre — ce qu’elle produit, un public — son client, une concurrence — ceux qui pourraient ou font déjà ce qu’elle sait faire et vers lesquels le groupe pourrait se tourner si vraiment cela devenait trop compliqué.

Nous avons bien ces 3 choses, quelle que soit l’offre.

Notre offre, pour exister dans notre auditoire — notre public, nécessite que celui-ci trouve des intérêts à se fournir chez nous. Ici nous pouvons identifier au moins 9 raisons :

• L’offre est utile au public (besoin)
• La fourniture se fait localement ou le prestige de la marque justifie la distance
• L’offre est en suffisance (stock ou vitesse d’approvisionnement)
• La qualité est bonne
• Le prix est normal (pour la qualité)
• L’accueil est agréable
• Le service est efficace
• L’offreur fait attention à son image
• L’offreur est proche de sa clientèle

Excluons volontairement le cas du magasin de brousse, le seul à 100 kms à la ronde, qui permettrait que la qualité soit médiocre, le prix exorbitant, l’accueil déplorable ...

Les concurrents ont des clients pour les mêmes raisons que notre offre a des clients. Les clients sont contents du fournisseur qu’ils ont choisi ... et la vie continue.

Oui mais voilà. Ce qui ne progresse pas décline !

Toute entité subit, à un moment ou à un autre, des variations de fonctionnement dont la quantité ou l’importance l’amène à décliner sauf à compenser par de la croissance.

Variations internes, comme celles du vieillissement humain, des investissements.
Variations externes, comme celles de la transformation du territoire, de la croissance démographique et des flux migratoires, des sources d’approvisionnement, des matières premières ...
Variations du public, comme celles de la transformation des besoins liés aux générations, lassitude ... Le public subit aussi les variations externes.

Nous avons donc la nécessité de progresser et, pour ce faire, nous pouvons essayer d’agir sur nos 9 raisons qui font que nos clients achètent chez nous et en attirer d’autres : les 9 axes de progression ou d'évolution.

Nous pouvons aussi offrir autre chose que l’on offrait pas : diversification.

Mais comment choisir un ou plusieurs axes plutôt que d’autres ?

La réponse se situe dans la compréhension des mécanismes d’influence qui parcourent la société.

Mettons en parallèle Marché d’une offre et Société. D’un côté un éco-système presque hermétique, de l’autre une société en mouvement ... perpétuel.

Mais ce “presque hermétique” l’est-il vraiment ? Et pouvons-nous le considérer seul, isolé de la société ?

Bien sûr que non, car cet éco-système est contiguë à d’autres éco-systèmes et une certaine quantité de ces éco-systèmes touche, mord, pénètre notre éco-système de référence. Un peu comme, pour les amateurs de bande dessinée, “La dimension Poznave” du Concombre Masqué de Mandrika.

Donc, nous nous retrouvons, non plus avec un éco-système en relation avec une société mais un éco-système en contiguïté avec d’autres éco-systèmes et en relation avec une société.

On pourrait s’amuser à triturer le concept assez loin pour finir par se retrouver avec un dessin noir de cercles dans lequel il deviendrait impossible de distinguer quoi que ce soit.

Ce qu’il faut conclure de cette démonstration, c’est que les influences extérieures jouent un rôle allant de “non négligeable” à “terriblement puissant” vis-à-vis d’une offre, existante ou à venir.

Donc, quelle piste choisir ?

Diversifier pourrait être une bonne solution pour l’offreur au regard, et exclusivement au regard, du public de l’offreur et des influences diverses et variées des éco-systèmes contiguës et de la société plus globalement.

Mais il pourrait aussi renouveler son offre, ou son service, ou son accueil, ou sa qualité, ou ses prix ...

En fait tout ce qui permettrait d’obtenir de la croissance, toutes les transformations qui correspondront à une attente ou une tendance du public, lui permettra de continuer d’exister — donc de progresser.

Sachant qu’il subit l’influence des éco-systèmes contiguës et de la société, que le public les subit aussi, il va falloir qu’il fasse des transformations qui prennent en compte la mouvance globale, que celles-ci soient attendues de son public pour la nature de son offre ou plus abstraitement que l’offre soit en “harmonie” avec ses penchants, ses usages, ses habitudes (qui évoluent).

Si le public global aime les gadgets électroniques, que son public en est moyennement friand, il n’en tiendra pas compte ou alors à petite dose pour attirer un public plus large.
Il peut aussi offrir dans un segment de marché qui nécessite d’être en opposition à l’électronique (positionnement "contre"). Mais si son public en est friand, même si ça n’a apparemment aucun intérêt dans le domaine de l’offre, ... hum ... il ferait bien de réfléchir à comment s’y prendre pour l’intégrer.

Quoi qu’il en soit, il faut donc transformer une activité pour l’améliorer et lui faire suivre les tendances de son éco-système, des éco-systèmes les plus immédiatement contiguës et de la société en générale, ce doit être inscrit dans le marbre de l’organisation de l’activité, et l’on peut même affirmer que le business-model doit intégrer cette dimension de mutation permanente.

Innover, comme l’indique le dictionnaire, c’est changer à l’intérieur, dedans. Toute activité a la nécessité d’innover si elle veut se perpétuer. Innover n’est pas inventer, innover c’est apporter du neuf à de l’ancien sans oublier qu’il est nécessaire de communiquer sur ce neuf, de le mettre en valeur, de le transformer en avantage pour le public, au mieux de s’en servir de démarque par rapport à ses concurrents, au moins bien de montrer à son public qu’on sait faire comme les concurrents. En d’autres termes, ce doit être partie intégrante du Business Model et de la Stratégie de Communication.

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